深耕誠品超過20年，創辦人吳清友用什麼理念開創事業？他對誠品懷抱什麼願景？
問：誠品是一個什麼樣的品牌？
答：對誠品來講，希望透過理念主張、策略定位、營運模式、執行，四個階段循環互動，企圖在文化創意產業裡邊去尋找一個最佳的定位。
我不會說它是一個精品的品牌，或是通路的品牌。品牌是有文化主張，與時俱進，並配合時空發展，不斷注入新的元素，日新又新。誠品開始時，在百貨公司或購物中心裡大概大大小小有二十個店，是一個依附在購物商場或百貨公司裡去開設書店。
創新書店經營模式
但是，誠品又發展出兩個截然不同的模式出來，包含我們今天在高雄大遠百、高雄大統、中友百貨，百貨公司的整個樓層給我們變成一個誠品館，已經不是光開誠品書店了。這個是在全台灣，或者全世界的百貨業沒有的。
誠品有自己的獨立店，像台大店、民生社區店、東湖店、永和店等等，全台灣各地也有幾十家這種獨立店。
問：前三年誠品曾經面臨財務危機，你學到了什麼？
答：開了書店，有的時候你不忍心關店，對吧？那你就會面臨一個經營數據上的挑戰。後來也是痛定思痛，也沒什麼特別的慘痛，不過就是說你好像生了一個孩子出來，你就盡量撫養，大概就是說有一個特殊的情感在，而不是說純粹是用數據……，所以我的決策邏輯，有時候不是那麼理性。
問：整個誠品好像是你的學習之旅，你說你一開始開店概念很清楚，可是你又讓它有空間長出別的東西。你剛提到說，那些數字你很清楚，可不可以談談是什麼樣的慘痛經驗？
答：舉例講，開信義旗艦大店，我自己一個人就可以做這樣的生意，我不需要幕僚，我也不需要去看我的什麼數據，我知道那種規模應該是什麼樣的組合，佔掉多少坪數，用到多少人，人事費用、租金清楚了，花多少億去做裝修，攤多少年折舊，然後營運費用，包含清潔、水電、廣告行銷等。所以，我當時去簽約算的數據，跟我們同仁精算、實際作業出來的數據，相差沒百分之五。
問：你怎麼算的呢？
答：我有我的經驗值，所以現在要展一家店，我自己很清楚了，就這一家店你能作多少生意，你可能費用如何，很清楚了。
問：那你有沒有考慮到市場有多大，可以讓你一直成長？
答：市場它是有三個概念。一個是說，你在傳統的市場裡，相對競爭能力強，得到更多的顧客願意到這邊來。第二個是說，你有一些創新的想法，吸引一些原來不是在這個市場裡邊的顧客，你要去創造顧客。你用供給去創造需求，提供一些現在沒有人提供的服務，我來新增加，新培養出讀者群。從理念上、市場動態競爭上，我們都不能以領先國內同業為滿足。我不能虧待台灣的讀者。
人，是終極的關懷
誠品的競爭概念是這樣，因為我們講的終極關懷是人。誠品從一開始，就不是全部從商業思惟出發。
你剛剛問我說經過幾年的慘澹，這個我自己領受是最深刻，但是唯一可喜的是，我可以一路走來，沒有改變過這個心意。我慶幸我經過前面幾年的檢驗，才看得出、才比較印證得出始終如一。
問：創立誠品十六年來，有何心得？
答：誠品，走過一個十六年，跌跌撞撞。但是，你要把你的基礎扎實，你要曾經面臨過苦難，這都是成長。
一個人只有一生，你有你自己的定見，對嘛？所以我一直有一種觀點，經營一種企業，當然獲利看來是個絕對的必要，但是它絕對不凌駕一切。若是這樣，那人何必有差異呢？那這個台灣不需要多一個精明的吳清友，我也不可能是最精明的。
對台灣這一片我出生的土地，是有特殊的感情。自己的土地自己疼惜，自己的文化要自己去耕耘。對我來說，歡喜甘願。做好做壞我不知，要活下去我也不知，誠品一路來就這樣而已，也無什麼了不起，有成，可能是比較幸運，沒有成，你也不用怨嘆。但是起碼那個心念，你不用假仙。就是這樣。有時候你面臨挑戰、困頓，其實你心裡邊點滴在心頭，你明白你的起心動念。
問：怎麼有那麼多創意要做？而且，為什麼非做不可？
答：在知識經濟的年代，我們認為，閱讀對台灣人或台北市，是最經濟方便的知識累積，可以跟全世界的知識、資訊沒有落差。
台灣若要在國際社會上站起來，至少誠品書店在這個產業裡沒給台灣漏氣。誠品在華人世界是領先的，要在華文世界知識產業裡成為一個典範。
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